Como a diversidade pode impulsionar a inovação

Publicado em Harvard Business School  

Por: Sylvia Ann Hewlett, Melinda Marshall e Laura Sherbin

[...] uma nova pesquisa fornece evidências convincentes de que a diversidade desbloqueia a inovação e impulsiona o crescimento — uma conclusão que deve intensificar os esforços para assegurar que as camadas executivas não só abracem como encarnem o poder das diferenças.

Nesta pesquisa, que se baseia em uma pesquisa nacional representativa de 1.800 profissionais, 40 estudos de caso e numerosos grupos focais e entrevistas, que examinaram dois tipos de diversidade: inerentes e adquiridas. Diversidade inerente, envolvendo traços com os quais você nasce, tais como gênero, etnia e orientação sexual. Diversidade adquirida, envolvendo traços os quais você adquire com a experiência: trabalhar noutro país pode ajudá-lo a apreciar as diferenças culturais, por exemplo, enquanto a venda para os consumidores do sexo feminino pode dar-lhe experiência em gênero. Referimo-nos a empresas cujos líderes apresentam pelo menos três traços de diversidade inerentes e três adquiridos como portadores de diversidade bidimensional.

Ao correlacionar a diversidade na liderança com os resultados do mercado, conforme relatado pelos entrevistados, aprendemos que as empresas com diversidade 2-D superaram a inovação e o desempenho de outras empresas. Os funcionários dessas empresas são 45% mais propensos a relatar que a quota de mercado da sua empresa cresceu em relação ao ano anterior e 70% mais propensos a relatar que a empresa capturou um novo mercado.

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No entanto, a maioria dos entrevistados - 78% - trabalham em empresas que não possuem a diversidade 2-D na liderança. Sem uma liderança diversificada, as mulheres são 20% menos propensas do que os homens brancos heterossexuais a ganhar aprovação para suas ideias; pessoas de cor são 24% menos propensas; e LGBTs são 21% menos propensos. Isto custa a suas empresas oportunidades de mercado cruciais, porque colaboradores com diversidade inerente entendem as necessidades não satisfeitas em mercados sub-alavancados. Descobrimos que, quando pelo menos um membro de uma equipe tem traços em comum com o usuário final, toda a equipe entenda melhor esse usuário. Uma equipe com um membro que compartilha a etnia de um cliente é 152% mais provável que entenda o cliente do que outra equipe.

A diversidade inerente é, no entanto, apenas a metade da equação. Os líderes também precisam da diversidade adquirida para estabelecer uma cultura em que todos os funcionários se sintam livres para contribuir com ideias. Temos encontrado seis comportamentos que desbloqueiam a inovação na gerência: garantir que todos sejam ouvidos; tornar seguro propor novas ideias; dar aos membros da equipe poder de decisão; partilhar crédito pelo sucesso; dar feedback embasado; e feedback à equipe de execução. Os líderes que dão a diversas vozes igual tempo de escuta são quase duas vezes mais propensos que os outros a desencadear insights de valor, e os empregados numa cultura “livre" são 3,5 vezes mais propensos a contribuir com seu potencial de inovação total.